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Curso/taller de Liquidación de Sueldos General

EL CONSEJO DE FAMILIA

Su Función en la Empresa Familiar y cómo iniciar uno.

Ernesto J. Poza Valle

El Consejo Familiar es un organismo que reúne todos los miembros de la familia empresarial. Estos miembros pueden ser gerentes o directores en la empresa y/o propietarios y/o solamente miembros de la familia  propietaria. Pueden ser parientes, o miembros de la familia sin tener acciones ni jugar un papel administrativo en la empresa. O pueden tener acciones pero no ser activos en la gerencia o dirección empresarial. En una empresa familiar de primera etapa, en la que el fundador controla la empresa, se consideran miembros de la familia: su esposa, sus  descendientes directos (hijas e hijos) y las personas con quien éstos se han casado. De haber nietos mayores de 18 años, el Consejo Familiar a veces incluye a éstos también.

En una empresa familiar de segunda etapa, donde el control empresarial reside en un equipo de hermanos y hermanas en sociedad (empresa fraternal) el Consejo Familiar usualmente incluye a los socios (algunos aunque dueños de acciones pueden estar activos en la empresa), y los descendientes de cada uno de estos socios activos y no activos en la empresa. Como ya nos podemos imaginar, para una tercera o cuarta generación, cuando la empresa familiar ya es una empresa de primos, el número de parientes que califican para ser miembros del Consejo Familiar puede llegar a un centenar.

Aunque esta situación requiere diseños de agendas y técnicas de grupo y de reuniones mucho más sofisticadas, conozco empresas familiares de esta índole que exitosamente reúnen a su Consejo Familiar. De esta manera mantienen a todos los miembros de la familia con lazos a la empresa bien informados, involucrados y por lo tanto comprometidos tanto con la empresa como con la familia empresarial multigeneracional.

 

Función del Consejo Familiar

Al igual que el Directorio o Consejo de Directores/Consejo de Administración, el Consejo Familiar existe, primordialmente para asegurar la continuidad de la empresa familiar. Un estudio reciente basado en la encuesta de empresas familiares de Gallup y Mass Mutual descubrió que la existencia de un Directorio con externos y la frecuencia con que la familia dueña se reúne son dos de los factores que contribuyen a la continuidad empresarial. El Consejo Familiar reúne a la familia y juega un papel único en lo que respecta a esta familia y su propiedad.

En una empresa latinoamericana dirigida por la tercera generación, los miembros de toda la familia descendientes del fundador, llevan seis años reuniéndose dos veces al año. En estas reuniones, los hermanos, hermanas, primos y primas llegan a acuerdos sobre políticas para el ingreso de miembros de la siguiente generación a la empresa. Definen prioridades de inversión para la familia dado los activos que controla, muchos de los cuales no están vinculados a lo que resultan los negocios operativos en esta generación, redactan y revisan los acuerdos entre accionistas que especifican la fórmula mediante la cual las acciones pueden pasar de unas manos a otras dentro de la familia empresarial y brindan el apoyo  necesario a uno u otro miembro de la familia con alguna necesidad en base a alguna crisis o enfermedad. También fijan la fecha de reuniones, viajes y fiestas familiares, resuelven o por lo menos discuten desacuerdos  dentro de la familia que requieren solución, fijan políticas sobre el papel que juegan los hijos políticos en la empresa familiar y desarrollan la constitución familiar. Esta hoy guía el comportamiento entre parientes y ayuda a desarrollar el trabajo en equipo entre los que pasarán a ser socios de la siguiente generación.

Resulta esencial para la continuidad de la empresa familiar el que haya vehículos para comunicar ampliamente los planes de la empresa y de la familia propietaria. Como este vehículo, el Consejo Familiar también ayuda a lograr el compromiso, especialmente de accionistas no activos en la gerencia o dirección de la empresa, para con el futuro de la empresa familiar. Todas las investigaciones acerca del comportamiento humano nos revelan, que las personas tienden a apoyar aquello que ayudan a crear o construir. O sea, que además de informar, comunicar y educar a los miembros de la familia no activos en la empresa, el Consejo Familiar puede, a través de su  involucración de parientes con acciones pero sin el rol ejecutivo o gerencial, asegurar un mayor compromiso con el futuro de la empresa. Cuando, por ejemplo. se discuten dilemas como el de reinvertir mayor capital en la empresa para lograr una revitalización estratégica, en lugar de declarar el mismo dividendo que siempre se ha declarado en el pasado, el Consejo está haciendo su labor estratégica. Labor que resulta esencial para retener las ventajas competitivas innatas de la empresa familiar que tan frecuentemente se derrochan durante la sucesión generacional.

Pero igual que se discuten tópicos para la empresa, el Consejo Familiar es el organismo ideal para discutir los planes de los miembros de la familia: ya sean los planes de carrera, de arranque de otras empresas, de manejo del patrimonio o del beneficio familiar, o planes familiares para beneficiar a la comunidad o comunidades en que opera la empresa. Las empresas familiares, vía de sus fundaciones y el liderazgo de organizaciones benéficas, son reconocidas por su apoyo de estas organizaciones y dependen del Consejo Familiar para redactar las políticas que guían esta actividad.

El Consejo Familiar es también un organismo muy apropiado para considerar los sentimientos de los distintos familiares en sus distintas etapas de la vida. Resulta ser algo así como un oasis familiar para la discusión, de cualquier tópico relevante a la salud de la familia empresarial y la salud y éxito o madurez de cada uno de los miembros.

En ausencia de un Consejo Familiar, miembros de la familia muchas veces exigen un papel u otro, ya sea en el Directorio o Consejo de Administración o en la empresa aún cuando la lógica empresarial parecería dictar que no jugaran tal papel.

Tanto por razones emocionales de sentirse involucrado como por razones prácticas de sentirse bien informado sobre la base económica familiar, en la ausencia de un Consejo Familiar las infracciones de la frontera entre familia y empresa usualmente aumentan, y en general, estas infracciones llevan a una mayor confusión entre los que son tópicos apropiados para ser tratados por la familia y los que definitivamente pertenecen a la empresa y deben ser discutidos y decididos dentro del marco empresarial.

 

Relación con la Junta de Directores o Consejo de Administración

El Consejo Familiar tiene una función básica: el promover mayor comunicación entre los accionistas familiares, ya estén o no activos en la gerencia de la empresa. También funciona como el mecanismo esencial para desarrollar políticas, estrategias y compromisos familiares para con la empresa. Estas políticas o lineamientos que reflejan los valores o prioridades de la familia propietaria deben entonces, ser comunicados a la Junta de Directores o al Consejo.

Pero aunque el Consejo Familiar constituye la voz de la familia accionista ante el Directorio, es bueno enfatizar que no debe, mediante esta función, interferir innecesariamente con la función del Directorio, cuya responsabilidad primordial es con la empresa y su continuidad. Conozco, por ejemplo, una empresa latinoamericana con una gran reputación mundial, cuyos accionistas utilizan el Consejo Familiar para dar instrucciones al Directorio del Grupo Familiar. El resultado es que tanto la alta gerencia como los directivos de esta empresa han visto recientemente que estrategias para el crecimiento de la empresa implementadas hace una década, están ahora siendo anuladas o reemplazadas por estrategias muy diferentes debido a que hoy por hoy la familia propietaria las considera financieramente muy arriesgadas.

El Consejo Familiar puede y debe comunicar la opinión de los accionistas, pero la labor estratégica de la empresa debe quedar en manos de la alta gerencia y la Junta de Directores o Consejo de Administración. La  presencia de varios accionistas importantes en el directorio asegura que la voz de los accionistas será considerada por los miembros directivos en sus deliberaciones.

 

El Retiro Familiar es el Primer paso en la Formación de un Consejo  Familiar

La mejor manera que conozco de iniciar un Consejo Familiar es mediante la realización de un retiro familiar. En esta reunión de 2 ó 3 días se crean los cimientos para un Consejo Familiar efectivo y duradero. Aunque la  agenda específica de esta reunión variará de familia propietaria, a familia propietaria, en general, este retiro incluye un repaso del pasado, de la historia de la familia empresarial. Conozco familias que han organizado colecciones de fotos, han creado videos y escrito varios capítulos sobre la familia en preparación para este retiro.

La agenda, por lo general, también incluye la redacción de una misión o propósito familiar, que discute las prioridades de la familia, algunos de sus valores o filosofía y principios para con la empresa familiar. Algunas familias propietarias, especialmente aquellas que están manejando un período de transición entre generaciones, encuentran

Algunas familias propietarias, especialmente aquellas que están manejando un período de transición entre generaciones, encuentran útil el desarrollar una visión para la familia propietaria en relación a la empresa en su período post-sucesorio.

 útil el desarrollar una visión para la familia propietaria en relación a la empresa en su período postsucesorio. En ésta especulan la forma en que se está dirigiendo la empresa; si como equipo de Socios, o como empresa de empresario fundador pero con un grupo de accionistas no activos. O discuten los resultados financieros y de mercado y el crecimiento que se está evidenciando en la empresa.

Este primer retiro usualmente incluye una o dos sesiones de aprendizaje, ya sean sobre el tópico de empresa familiar o sobre dinámica familiar. En algunos casos, accionistas activos en la gerencia han dirigido una sesión

que comunica a los accionistas no-activos en la empresa la posición competitiva de la empresa, sus planes de mercado, sus nuevos productos, el tipo de crecimiento que ha registrado, muestras de promociones o anuncios utilizados, premios o reconocimientos recibidos, etc. y los accionistas no-activos por su parte han, en ocasiones, hecho presentaciones sobre la que ellos están haciendo fuera de la empresa familiar, y sobre sus expectativas como accionistas de los gerentes y directores de la empresa. En otras ocasiones he visto que resulta útil una o dos sesiones de información sobre la empresa y sobre la situación financiera tanto de la empresa como de la familia propietaria.

El primer retiro finalmente desarrolla las expectativas que hay sobre este organismo llamado Consejo Familiar y la agenda de tópicos a ser tratados por el Consejo durante el próximo año. Antes de la clausura se llega a un acuerdo sobre las fechas para la próxima o próximas reuniones y se evalúa la utilidad del retiro para los miembros de la familia.

Tópicos que frecuentemente se escogen para ser tratados por el Consejo durante su primer año incluyen:

1.- Política sobre el ingreso de miembros de la familia a la empresa.
2.- Redacción de la constitución familiar.
3.- Discusiones sobre algunos elementos de la sucesión.
4.- Ejercicios de aprendizaje sobre la dinámica familiar.
5.- Formación de un banco familiar para financiar planes de miembros de la familia con propuestas meritorias.
6.- Discusiones sobre elementos del patrimonio familiar y el impacto de los impuestos en lo que se ha creado.
7.- La fiesta familiar anual, cuándo, dónde, quién, cómo?
8.- Redacción de acuerdos de compra-venta entre accionistas.
9.- Técnicas de comunicación.
10.- Técnicas para el manejo de desacuerdos o conflictos.

 

El Rol del líder o los Líderes Familiares

En mi experiencia, tanto el padre como la madre de la familia que es hoy propietaria de una empresa familiar exitosa, independiente del papel que juegan o dejan de jugar en la empresa, se hacen responsables por el inicio de un Consejo Familiar. En algunas ocasiones,

En algunas ocasiones, un hijo o una hija en posición de liderazgo empresarial, toma la iniciativa para este organismo.

 un hijo o hija en posición de liderazgo empresarial, toma la iniciativa por este organismo. En estas situaciones, resulta esencial que los líderes de la jerarquía familiar, el padre y/o la madre tarde o temprano, tomen la responsabilidad por ser los patrocinadores y promotores del Consejo Familiar.

Si bien es cierto que el Consejo Familiar repercute importantemente en el Grupo o empresa familiar y en sus probabilidades de lograr una sucesión exitosa, el Consejo es una actividad familiar que tiene que ser liderada por la jerarquía natural familiar. La planificación del primer retiro familiar que inicia al Consejo Familiar debe estar en manos de estos líderes familiares, aún cuando miembros de la siguiente generación puedan hacer muchos de los arreglos y preparativos. Los líderes familiares deben de ser los que desarrollan los objetos para la reunión, discuten la agenda y llegan a un acuerdo con el consultor/facilitador de cómo se van a manejar y hacer las cosas.

Porque es esencial que lo que se trate en el Consejo Familiar sea apoyado con confianza por el padre y la madre de la familia empresarial, tienen  que ser ellos los que llegan a estas reuniones con mucha claridad sobre lo que quieren lograr y lo que será beneficioso y no para los miembros de la familia. En muchas ocasiones, ésta es una oportunidad para que la esposa del fundador (reconozco que hay un número creciente de mujeres fundadoras; sin embargo, el mayor número de en los que he sido asesor, es el padre el fundador y empresario) ejerza un liderazgo en pro de la  unidad y armonía familiar. Esta armonía es un activo muchas veces en desgaste, debido a las demandas que la empresa y sus clientes hacen de los hijos, hijas, y/o primos que trabajan a diario en la empresa.

 

El Rol del Consultor

El Consultor de empresa familiar tiene como responsabilidad primordial en el Consejo Familiar y su primer retiro, el de ser facilitador del proceso o dinámica familiar. O sea que debe jugar un papel importante en fijar la agenda final de la reunión y en discutir con los líderes familiares y los miembros de la siguiente generación que van a estar en asistencia, sus expectativas y preocupaciones ante la reunión. También debe ayudar, mediante observaciones y técnicas grupales y de comunicación a que las comunicaciones y conversaciones sean claras y completas. Que incluyan sentimientos y no sólo pensamientos y planes y que sobre todo sean sinceras y que por su honestidad y respeto hagan un depósito en la cuenta bancaria emocional de la familia propietaria. Esta cuenta tiene que tener suficientes depósitos como para poder afrontar los retiros y cargos contra la cuenta que hará la familia en sus períodos más difíciles y conflictivos. La continuidad empresarial depende de una buena sucesión, y no conozco sucesiones fáciles ni familias que no hayan tenido que afrontar dificultades en el proceso de llegar a lograr la continuidad empresarial a través de las generaciones de la familia propietaria.

Así que le recomiendo, estimado lector, que invierta en el arranque de un Consejo de Familia y solicite la ayuda de un profesional con experiencia en el arranque y mantenimiento de consejos familiares. Los intereses, derivados de los depósitos que así haga en la cuenta emocional bancaria de su familia propietaria, serán fuente de orgullo y armonía familiar.

 

Publicado por cortesía de: Revista - Publicación Semestral del Instituto Argentino de Empresas Familiares - Número 2 - Año II - Uflo Editorial - Universidad de Flores

    

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